Erik López Chaves

La operación necesitaba fortalecer el control financiero y desarrollar nuevas fuentes de rentabilidad sin afectar al canal mayorista. En una operación que evolucionó de USD 24 millones a USD 36 millones en ventas, dirigí finanzas, administración y operaciones con un equipo de 11 personas. También dirigí la estrategia para crear y expandir seis tiendas y el canal digital, integrando ubicación, segmentación de clientes, abastecimiento, precios y protección del canal mayorista; el mix pasó de 100 % mayorista a 60 % mayorista y 40 % detallista-digital. Mi aporte se concentró en la calidad del margen y en conectar las decisiones comerciales con flujo de caja, cartera, abastecimiento y logística. También reconstruí el departamento de Contabilidad, creé Recursos Humanos y consolidé compras, importaciones, bodega y distribución bajo una sola visión de abastecimiento. • Rentabilidad: incremento de 13 % en EBITDA y 6 % en utilidad neta; el canal detallista alcanzó un margen bruto superior al 60 %. • Capital de trabajo: el ciclo de cartera pasó de 90 a 35 días; la disciplina de crédito y cobro, junto con la mejora de márgenes, fortaleció la liquidez y la capacidad para financiar el crecimiento. • Rentabilidad operativa: reducción aproximada del 70 % del gasto en fletes al sustituir un porcentaje sobre factura por un esquema basado en kilometraje y riesgo, optimizando uno de los principales gastos operativos.

Asumí la dirección administrativa y financiera regional de un grupo que analizaba cada país de forma independiente. El primer reto fue construir una sola realidad corporativa: dirigí la construcción del primer estado financiero consolidado y del primer presupuesto corporativo del grupo, y creé el Departamento de Presupuesto integrado con Análisis de Precios para conectar costos, márgenes y decisiones comerciales. Posteriormente diseñé un Centro de Servicios Compartidos híbrido, distribuyendo capacidades entre países para reducir duplicidades sin perder continuidad operacional ni conocimiento local. La gestión también incluyó tesorería, financiamiento, inventarios, cartera, proveedores y un equipo regional de 17 personas. • Rentabilidad regional: incremento de 9 % en EBITDA y 5 % en utilidad neta. • Control regional: primer estado financiero consolidado y primer presupuesto corporativo del grupo para 20 sociedades. • Eficiencia operativa: reducción aproximada del 5 % del gasto operativo mediante la integración regional de procesos y capacidades. • Gestión de inventarios: reducción del 35 % del valor del inventario mediante eficiencia de compra, ajuste de mínimos y máximos, redistribución regional y depuración de obsolescencia, sin desabastecimiento; cobertura de dos meses en los países y seis meses en casa matriz. • Capacidad instalada: modelo regional de servicios compartidos y planeación integrada con precios.

La empresa se encontraba estable, pero el crecimiento de los proyectos no estaba respaldado por una ruta crítica financiera que conectara adjudicación, compra de equipos, ejecución, facturación y recuperación del efectivo. Analicé los desfases y modelé escenarios para integrar presupuesto corporativo y por proyecto, pipeline comercial, flujo de caja, retorno de inversión y posición fiscal, anticipando necesidades de liquidez antes de comprometer nuevos proyectos. La solución combinó Softland, CRM y modelos analíticos desarrollados para el negocio, convirtiendo información dispersa en una ruta de control para la Junta Directiva y los equipos comercial y de ingeniería. También creé los departamentos de Contabilidad y Recursos Humanos y dirigí un equipo administrativo de siete personas. • Financiamiento preventivo: línea de crédito de USD 1,5 millones, distribuida en USD 500 mil para garantías de cumplimiento y USD 1 millón para capital de trabajo. • Ruta crítica y anticipación de riesgos: modelo financiero desde la adjudicación hasta el cobro de cada proyecto, integrando presupuesto, flujo de caja, rentabilidad y necesidades de capital.

Ingresé como Auditor de Normativa Financiera y, durante las primeras semanas, propuse rediseñar la arquitectura utilizada para recopilar, depurar y consolidar información. La nueva metodología incorporó identificadores de empresa, contrapartida y grupo de consolidación, facilitando la revisión de aproximadamente 120 sociedades y seis subconsolidados bajo US GAAP, IFRS y COLGAAP. Posteriormente coordiné la consolidación, con seis supervisores directos dentro de una estructura funcional superior a 100 personas, y atendí consultas técnicas de auditoría externa. Participé en la preparación y validación de información financiera utilizada durante el proceso de incorporación de Avianca Holdings al mercado de capitales de Estados Unidos. • Oportunidad de información: el ciclo de consolidación pasó de aproximadamente una semana y media a cuatro días. • Gobierno financiero: mayor capacidad de revisión, depuración y consistencia antes de presentar información corporativa.

En Grupo Pazos consolidé mi base contable, operativa y tecnológica dentro de un grupo de ocho empresas. Asumí progresivamente la dirección del ciclo contable, tesorería, impuestos y costos de producción y proyectos, lideré la implementación de SAP Business One y coordiné un equipo de diez personas. • Integración: estandarización de procesos contables y operativos bajo SAP Business One. • Velocidad: reducción del tiempo de presentación de estados financieros de 15 a 3 días.